1.どのような状態にあったか

当時の当社は経営状態も最悪で、どこのコンサルタントも受けてくれない状態だったと思います。
そんな当社の数字に真摯に向き合い、経営計画を基に改善の突破口やポイントをまとめてくれました。
厳しい内容をはっきりと伝えてくれ、より具体的に当社の目線に立って一緒に改善を進めていってくれる。その誠実さ、熱さに惹かれ小島先生の指導の下、経営改善に取り組むことを決めました。

2.原因究明

下記内容が原因であると考えられました。

●先代の急逝により、窮地の状態のまま突如事業を引き継ぐこととなった。
●その時点で資金繰りが困窮しており、経営改善に取り組む余力がなくなっていた。
●外部環境の変化に対し事業構造を変革できず、ビジネスモデルが陳腐化していった。
●売上至上主義で、利益への意識が低かった。
●経営管理が機能不全に陥っており、経営の実態把握ができていなかった。
●業績悪化とともに経営者は資金繰りに追われ、社内もバラバラとなり、ベクトルがずれていった。

3.アプローチ方法

「継続するべきこと」「やめるべきこと」「変化させるべきこと」にカテゴリ分けし、それぞれを実行していきました。

【継続したこと】
自社の強みを再定義しました。その上で、今まで培ってきた当社の技術を継承し、積極的に自社製造商品の販売を行いました。

【やめたこと】
当社の取引先の中で、当社の強みを活かせない得意先との取引をやめました。小島先生が取引をやめる条件を明確にしてくれたことが、社員にとってもわかりやすかったです。

【変化させたこと】
組織目標を書き換えました。これまでの「売上」至上主義から「利益」至上主義に180度転換しました。
販売に関してはチャネルチェンジです。当社にとって強みを活かせる商流はどのような販売チャネルなのか明確にし、売り先を変化させていきました。
製造に関しては、どの商品が当社にとって儲かる商品なのか、他社より強い商品なのかを全員で共有し、製造効率と競争力をアップさせていきました。

小島先生と取り組む前の当社は、会社自体が苦しかったこともありますが、毎日バタバタと忙しく、社内の皆がピリピリギスギスした感じでした。経営者である私が重要な数字をつかんでいなかったこと、そのことによって社内全体が何を基準に動いたらいいかわからず、ただ忙しいだけの毎日でした。
小島先生と一緒に改善に取り組んでからは、直接、担当者も巻き込んで改善点や数字の話をすることによって、各々の意識が変わりモチベーションアップにつながり、ガラリと雰囲気も明るくなりました。

4.支援結果

4年間で売上を上げなくても営業利益が▲1億円から＋1億円にまで大幅に改善しました。現在も成長を続けています。
当社の強みを活かせる商品が何かが明確になったことによって、営業はその商品を新たなチャネルに積極的に販売し、合繊敷布団ジャンル、セット布団ジャンルでは圧倒的なシェアを確保することが出来ました。
製造は他社にはできない製造数量（Q）を確保し、他社には追いつくことが出来ない生産体制を確立することが出来ました。
困難を乗り切っていく過程で、経営者、社員の目線が合致し、社員の力が結集、最強のチームとなりました。事業再生を果たした今、守りから攻めの経営にシフト。新規雇用、投資等、成長企業として進化し続けています。

自社の過酷な試練、経験から、同じように苦しむ業界を救いたい、その想いで「日本一」の会社を真剣に目指し、「世の中の人々から最も必要とされる会社」、「友人、知人、家族に自慢できる会社」、「社員とその家族が幸せになれる会社」をビジョンに掲げて日々取り組んでいます。

●1億円の赤字から1年でV字回復を実現
●自社の真の強みを発掘し、製販連携で収益性、生産性を大幅に改善
●守りから攻めへ！「日本一」を目指し、成長軌道に大きく舵を切った

5.今後の目標

引き続き全員参加型経営を目指します。目標は日本一の寝具製造メーカーです。そのためには企画、製造、販売（卸）の一貫工場から、小売部門（B to C）にも進出していきたいです。より消費者目線で消費者が求めている商品を製造販売できるよう更なるチャネルチェンジを行います。